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《財經》封面報道 | 楊元慶的跨時代命題

《財經》封面報道 | 楊元慶的跨時代命題

作者:[謝麗容 馬克 梁辰]  來源:[]    發布時間:[2017-03-20 23:05:37]

2014年是“互聯網思維”最盛行的一年,那年11月24日,聯想創始人柳傳志找了十個被認為有互聯網思維的年輕人在頤和園的一處院落里暢談。其中一人問他認不認同張瑞敏說的“沒有成功的企業,只有時代的企業”。
 
也許是第一次聽到這個說法,柳傳志有些發懵,他回答:“我對這句話的定義不是很清楚,什么叫時代的企業,什么叫成功的企業,成功的企業就不能是時代的企業嗎?”
 
張瑞敏是海爾的創始人,比柳傳志小5歲,都是上世紀40年代出生的人。海爾和聯想都成立于1984年,都曾是中國最耀眼的企業明顯,現在也都已不再身處舞臺中心。
 
張瑞敏的意思是,成功的企業都是踏準了時代節拍的企業,但是沒有人能夠永遠踏準時代的節拍,企業家如果不自我顛覆,就會被別人顛覆。因此他在海爾發起全盤推倒重來的管理革命,至今前途未卜。
 
和張瑞敏不同,柳傳志2000年就把聯想的主體資產,主營PC業務的聯想集團(0992.HK)交給了1964年出生的“少帥”楊元慶。
 
那時全球范圍內最耀眼的企業是微軟,但是互聯網已經把新一代企業家推上浪潮之巔。《南方周末》“新經濟”板塊在楊元慶接班前不久用頭版頭條刊登了一篇文章,題為“能夠取代比爾·蓋茨的兩個人”,標題下面是雅虎創始人楊致遠和戴爾電腦創始人邁克爾·戴爾的大照片。
 
這兩人都是楊元慶的同時代人,分別比他小4歲和1歲。雅虎去年被美國電信運營商Verizon收購,戴爾則在2013年從納斯達克退市,兩位創始人雙雙淡出公眾視野。而他們當年試圖追趕的比爾·蓋茨,早在2008年就已宣布從微軟退休,專注慈善事業。
 
從PC時代到互聯網時代,再到移動互聯網時代,風口一直在變,舞臺上人來人往,冷暖無常。楊元慶仍然是各大論壇的常客,經常和馬化騰等當紅企業家們坐而論道,但臺下人看他的眼光已然不同。
 
聯想集團的第一大業務PC是一個萎縮的市場,規模自2012年以來連續五年下跌,2016年已回落至2007年的水平。2015/16財年(聯想財年為當年4月1日至次年3月31日),聯想集團虧損1.28億美元,智能手機在中國市場銷量跌出前五名。各類媒體無視聯想對虧損系并購所致、核心業務無礙的解釋,無視聯想PC連續三年世界第一,手機也仍居世界第四的事實,紛紛唱衰聯想。2016年初,一名曾被聯想請去為公司著史的資深媒體人撰文質疑楊元慶是不是合格的CEO,勃然大怒的楊元慶回敬了他一封律師函。
 
但是接下來的財務數據仍不給力。2016/17財年中報顯示,聯想的三個主營業務同時下跌:個人電腦和智能設備業務(后者主要為平板電腦和二合一筆記本電腦)收入同比下跌8%,移動業務同比下跌10%,數據中心業務收入同比減少4%。三季報顯示,個人電腦和智能設備業務收入止跌回升,同比增長2%;移動業務和數據中心業務跌勢加劇,同比分別下跌23%和20%。
 
移動業務的主體就是手機。2016年,聯想智能手機業務慘不忍睹。全球跌出前五,出貨量5204萬部,不及華為的四成(1.39億部);中國市場暴跌至470萬部,不及第一名OPPO的零頭(7840萬部)。
 
楊元慶對身邊人說,這一年是他失眠最多的一年。
 
但在公開場合,52歲的楊元慶從來不顯疲態,說起話來總是聲音洪亮、滔滔不絕,談到聯想的產品和研發總是信心飽滿。2016年12月28日,他在聯想科技創新大會西安峰會上發表了一個很像是年終總結的演講:“如果說從PC互聯網到移動互聯網是一次大的跨越,隨著物聯網、云計算、大數據、人工智能等技術的發展,現在我們又面臨著移動互聯網向智能互聯網的新跨越。智能互聯網時代,各行各業將經歷新一輪的變革。這為很多中國企業帶來了彎道超車的機會。”
 
一些跟楊元慶一起打下PC江山的老聯想們似乎比他更樂觀。在接受《財經》記者專訪時,1986年加入聯想、曾擔任聯想CTO多年的聯想創投集團總裁賀志強對那些唱衰聯想的聲音不屑一顧:“聯想32年了,從一間傳達室做到世界500強、PC世界第一,你自己(指企業)先活夠30年再來評論聯想行不行!”
 
就連最衰的手機業務,在這位被聯想員工稱為“老賀”的老聯想眼里也不是件大不了的事。“中國手機市場年年城頭變幻大王旗,聯想手機現在是低谷,但幾年前還火得不行。你們看問題不能看一時,手機的技術變革機會一直都有,比如5G要來了,比如說可折疊顯示屏要來了,聯想強的就是韌性,我們一直在為下一個大機會做準備。”
 
逼出來的新戰略
“聯想需要在一個營業額逼近500億美元的公司里,激發出新的創業精神。”
 
聯想的高管們清楚自己處于戰略機遇期,不管此前是輸是贏,新牌局就要開始。問題是聯想在新時代能扮演什么角色,移動互聯時代失去的東西,物聯網時代能否贏回來?
 
至少在2016年5月,聯想的“設備+云”戰略就已初步成型。
 
所謂“設備+云”,是指聯想不再是單純出售PC、手機和服務器的硬件公司,而要轉型為一家為用戶提供整合了設備、應用、服務一攬子解決方案的公司。
 
這個戰略的關鍵點,首先是做強硬件。聯想目前PC全球第一,手機亟待重振,還需要開發更多基于物聯網的“下一代智能設備”。
 
聯想將PC、PAD、手機這些當下的主流產品稱為“通用型設備”,將AR(Augmented Reality,增強現實技術)、VR(Virtual Reality,虛擬現實技術)、手表、手環、音箱、自動駕駛汽車、服務機器人等稱為“任務導向型設備”,通過人工智能技術、新一代通信基礎設施(5G),這兩類設備在物聯網時代將實現更好地互聯互通和人機交互,而人工智能對設備的賦能,則通過更為強大的云計算平臺來完成。
 
因此,人工智能和云平臺就成了接下來的兩個關鍵點。人工智能技術決定設備能否“智能”起來,“聯想云”則將包含兩個部分:基于聯想服務器業務的企業云,和連接所有設備的個人云。
 
賀志強對《財經》記者說,聯想要通過云把用戶數據留在聯想的平臺上,通過盤活這些數據,改變聯想僅靠硬件制造產生微薄利潤的現狀。
 
2016年5月31日的一次小規模外部交流會上,賀志強和楊元慶分別闡釋了聯想的新戰略,希望得到應邀前來的十幾位外部專家的建議。找外腦咨詢的事情柳傳志喜歡干,但楊元慶的下屬說,楊在2016年前從未有過這樣的念頭。
 
作家凌志軍曾如此總結楊元慶的性格:“他有一種過人的智慧,但卻并不善于與人溝通。他在行動的時候總是帶著一種霸氣,鋒芒畢露,對任何人任何事,包括對他的老板柳傳志,都是一副堅決、固執和不肯妥協的態度。”
 
根據凌志軍在《聯想風云》中的記述,1996年初,楊元慶要求下屬制定三年內超越康柏、IBM、AST、惠普成為中國市場第一的規劃,那時聯想的市場份額不足康柏的三分之一,下屬懷疑楊是否頭腦發昏。結果這個目標一年就實現了。1997年,聯想PC成為中國市場第一,從此再也沒有把這個位置讓出去。
 
2004年,楊元慶力主年營收30億美元的聯想并購年營收100億美元的IBM PC業務。完成并購后,楊元慶把家搬到美國,兩年時間,他的英文已經運用自如。聯想獨立董事田溯寧多次評論:“一個40多歲的成功人士,幾乎從頭開始學一門語言,我想我做不到。”2013年,聯想成了無爭議的全球PC老大,并保持至今。
 
這樣一個天蝎座、老虎型、30歲出頭就成為中國最知名企業的“少帥”,并領導這家企業從勝利走向勝利的人,讓他承認聯想亦有短板、自己亦有力所不逮,談何容易。但正如凌志軍所言:“杰出的人常犯同一個錯誤:過分關注讓自己成功的領域,而對新興事物反應遲鈍。”
 
楊元慶顯然不想犯這樣的錯誤。他的多名下屬告訴《財經》記者,楊元慶2016年最大的變化是傾聽多了、命令少了、脾氣不那么急了。
 
在那場交流會上,外腦們對聯想的“設備+云”戰略并無異議,但對聯想的技術能力、應變速度頗有懷疑。一位外腦在聯想員工演示語音交互設備后毫不留情地說:“我在杭州看過一家創業公司的同類產品,比你們的好十倍,到現在你們還在show這種水平的產品,應該感到shame才對!”
 
場面一時有些尷尬,大家都轉頭去看楊元慶。以往這種情況,他肯定要反駁、辯護,宣示信心。但這一次他說:“能不能把那家創業公司介紹給我們?我們去學習下。”
 
2016年9月后的每個周六,聯想集團高管們都要召開“設備+云”戰略閉門會。北京的氣溫逐漸降低,霧霾接踵而至,會議室的氣氛經常顯得緊張。一位列席者告訴《財經》記者,多數時候是楊元慶在問,各業務老大在說,交鋒并不多。但他們都知道,把戰略變成成果,前方的路上會滿是艱難。
 
楊元慶的思路逐步清晰。2017年1月4日,在拉斯維加斯消費電子展(CES)期間的另一場更小規模的外部交流會上,楊元慶完整闡述了聯想的未來戰略。
 
楊元慶說,聯想曾是單市場單任務管理操作系統,只有一個中國市場、一個PC業務,現在需要在全球市場管理多業務。而他過去一年的工作重心,就是建立一套全球化的、多業務的管理操作系統。這個管理操作系統需要什么樣的組織、流程、人才,每個業務如何制定目標、考核、激勵,“這六個要素要一一確認”。
 
他把聯想的業務分門別類,放到一個“3×3”的九宮圖里,橫軸是對聯想的重要性,包括核心、次核心和未來業務;縱軸是業務的發展階段,分為投資發展階段、盈利增長階段,以及現金流或盈利貢獻階段。
 
PC自然是核心業務,外界最關心的移動業務屬于次核心業務,切成兩塊放在了兩個格子里,海外移動業務屬于“盈利性增長業務”,中國移動業務屬于“投資增長業務”。
 
聯想各業務的股東結構不一樣,管理模式和激勵方式也不一樣。楊元慶稱,PC業務也需要激發活力,目標是最大化盈利;數據中心和移動業務,設定一個不太高的盈利線,增長越快,獎勵比例越高;投資性的業務設定虛擬股,達到一定增長后變現或上市坐實。
 
配合變革目標,聯想在2016年多次進行組織和人事變動。4月,將此前的PC、手機、服務器三大業務集團,重組為四個集團:個人電腦與智能設備集團、移動業務集團、數據中心業務集團、聯想創投集團。分別對應楊元慶常打的比方:碗里的、鍋里的、田里的。
 
“這也是被新環境和互聯網公司逼的,聯想需要在一個營業額逼近500億美元的公司里,激發出新的創業精神。”楊元慶說。
 
創投集團的成立意味著聯想打破了延續14年之久的兩級研發體系,除了既有的聯想研究院、產線研發體系之外,創投集團投資外部技術,以實現內外聯動的協同創新。
 
確定戰略、完成配合戰略的組織架構調整之后,楊元慶制定了短中長三個戰略實施目標。
 
短期目標是個人電腦業務。聯想將加大PC產品研發力度,為PC加入智能和云服務的新元素,形成“PC+云”的新常態。中期目標是移動業務和數據中心業務。楊元慶說,這是聯想的新增長引擎。長期目標是打造基于人工智能技術和云服務的新型智能終端,發力“設備+云”領域。
 
“智能”是這個戰略的關鍵詞,也是未來方向所在。
 
鑒于聯想在人工智能技術領域積累有限,2016年11月,聯想從微軟亞洲研究院挖來人工智能頂級科學家芮勇擔任聯想CTO。
 
2017年1月,芮勇在履新后的首次媒體會上稱,他在聯想有三個任務,一是將人工智能研究成果注入聯想的硬件設備;二是主導智能云的研發應用;三是串聯智能設備和智能云,增強服務能力。
 
芮勇稱,聯想的未來取決于這三個元素的互動效果。擁有智能設備,即擁有了入口和用戶;通過智能云的連接,就能從用戶端不斷獲取數據,再利用深度學習技術,智能服務就會變得越來越完善,體驗會越來越好,這又會反向帶動設備賣得更好,用戶更多,數據更多,形成良性循環,最終帶動聯想實現高速增長。
 
楊元慶則希望芮勇領軍的人工智能團隊打造三個平臺:一是支持AR產品的計算平臺,二是自然語言為中介的人機交互平臺,三是軟件定義的新一代云基礎架構平臺。
 
簡言之,瞄準人工智能、云計算、物聯網的大方向,打造新時代的新聯想。
 
業內普遍認為,保守估計,到2025年,將有超過500億不同形態的終端通過云連接起來,除目前的人機互聯外,機器與機器也將互聯,從而涵蓋人類生產和生活的所有領域,這就是物聯網(IoT,Internet of Things)。物聯網是繼移動互聯網之后的新產業生態,是所有終端硬件公司的藍海。
 
PC之勝與手機之敗
靠渠道和營銷打下PC江山的聯想,怎么會在手機上敗在自己最擅長的事情上?
 
聯想歷史上有四個重要節點:1994年在香港上市,1997年成為中國PC市場第一,2004年收購IBM的PC業務,2013年成為全球PC第一。這些關鍵節點帶動聯想成為中國第一家世界級的跨國公司。
 
著名財務專家、中歐國際工商學院副院長丁遠對《財經》記者評論說,從建立跨國經營能力的角度來說,聯想依然是中國最優秀的企業,目前沒有任何一家中國公司能出其右。
 
在PC領域,聯想的成功來自三個要素:渠道創新、成功收購IBM的PC業務實現國際化、持續改進PC產品。
 
其中,穩準快的渠道戰略是最重要的。1994年,楊元慶主導聯想變直營銷售為代理銷售,將全國分為40個區,依靠兩層渠道結構的拓展,精耕細作,在三年內占據了中國25%以上的市場份額,成為中國市場第一。關于新的銷售體系,用楊元慶自己的話就是“讓渠道贏”,這也是他從惠普學到的最重要的東西。
 
在主流市場飽和之后,增長主要來自縣鄉市場。2012年,時任聯想集團中國區總裁的陳旭東發動跑步下鄉運動,新增第三層渠道——鄉鎮開發商,專門開發鄉鎮周邊的農村市場,一舉覆蓋中國2萬多個鄉鎮。這讓2012/13財年第一季度聯想占據了中國市場35%的份額,占有率提高5個百分點。
 
2004年收購IBM的PC業務則將聯想的觸角延伸到了全球。長達五年的消化期之后,2009年后聯想開始發力,2012年與惠普并駕齊驅(兩家主流數據公司Gartner和IDC分別將聯想和惠普列為第一),2013年成為無爭議的全球第一。
 
丁遠認為,如果不是這次并購,聯想可能已經死了。事實上,當年與聯想并列的其他國產PC品牌——長城、浪潮、方正、同方、紫光——今天都已成為歷史記憶。
 
此外,PC雖是wintel架構下的成熟產品,但各品牌的產品力仍對競爭結果有重要影響,產品力來自各廠商在應用層面的改進,這方面聯想一直可圈可點,YOGA系列即是其代表作。
 
但在手機上,聯想卻沒能復制PC的成功。
 
全球主流PC公司中,聯想是唯一進入手機市場的。聯想手機業務起步很早,2000年就是六大業務群組之一。2004年聯想業務收縮為三類。B類業務是聯想移動,由掌上電腦和手機構成,屬于虧損業務,但被認為是公司未來的希望。
 
然而直到2007年,聯想手機業務都未能轉虧為盈。2008年1月,就在第一代iPhone上市半年之后,聯想集團以1億美元將自己的手機業務出售給弘毅牽頭的私募基金。2009年11月,聯想集團又以2億美元回購手機業務。這22個月期間,iPhone更新了兩代,智能手機替代功能手機的趨勢已然明朗。
 
聯想集團為何在功能手機和智能手機的關鍵轉換期耽誤了近兩年時間?有聯想人士解釋說,賣掉手機業務是時任CEO阿梅里奧(William Amelio)的決策,作為典型的美國職業經理人,他更重視財報數據是否好看。
 
盡管如此,回購手機業務兩年后,聯想迎來了輝煌。2012年,聯想手機在中國市場上的份額從前一年的4.1%猛增到11.0%,僅次于三星。2013年,聯想的中國市場份額進一步提升到12.41%。當年底,時任聯想移動事業部總裁的劉軍立下軍令狀——來年超越三星,成為中國市場第一。
 
但2014年超越三星成為中國第一的不是聯想,而是憑借粉絲效應和電商渠道異軍突起的小米,聯想以11.2%的市場份額位列第三。
 
此時,楊元慶對劉軍并未失去信心。2015年1月7日,他在CES的媒體會上表示,聯想是全球最有競爭力的第三大智能手機廠商,最有希望挑戰三星和蘋果,希望聯想移動業務快速增長,收入超過PC業務。
 
然而2015年一季度結束時,聯想的中國市場份額已經降到了8.4%。當年6月3日,楊元慶終于忍無可忍,他以一封罕見的措辭嚴厲的公開信將聯想手機已陷入危機的事實公之于眾,稱移動業務團隊“用榔頭敲都敲不醒”。聯想集團執行副總裁、移動業務集團總裁、摩托羅拉移動管理委員會主席劉軍隨即離職,另一位“老聯想”、1993年加入聯想的高級副總裁陳旭東接任。
 
聯想是一家人情味較濃的企業,劉軍和陳旭東一樣,是1993年就入職的“老聯想”,但職位和聲望都高于陳旭東,楊元慶斷然拿下劉軍,在聯想內外都堪稱一聲驚雷。
 
手機業務的下滑在財務上迅速體現出來。而且,2014年初聯想花費29億美元從谷歌手中買下摩托羅拉移動公司,這也帶來沉重的財務負擔。
 
2015/16財年第三季度,聯想出現了六年來第一次季度虧損,虧損額高達7.14億美元。虧損主要原因是重組摩托羅拉產生的5.99億美元費用,以及清除手機庫存產生的3.24億美元費用。
 
2015/16財年年報顯示,聯想有價值18億元人民幣的3G智能手機庫存。
 
由盛而衰的轉換為何來得如此之快?
 
2014年,中國智能手機市場的渠道結構驟變為運營商渠道40%、線下公開渠道35%、網絡渠道25%。此前,中國幾無網絡渠道,超過70%的手機由運營商賣出,是“中華酷聯”(中興、華為、酷派、聯想)的黃金時代。
 
“中華酷聯”時期,運營商向手機廠商提出設計要求,并提供大量補貼,甚至承銷。手機廠商一旦進入運營商合作體系,幾乎是躺著賺錢,根本不需考慮消費者喜歡什么樣的手機,更不需要絞盡腦汁優化用戶體驗。
 
2014年初,中國移動在一個供需溝通會議上向產業鏈傳達了對4G手機的換代需求。一是3G手機即將走到盡頭,將從當年6月開始加大對4G手機的扶持補貼力度;二是將改變渠道補貼方式,不僅縮減補貼總額,補貼方式也從此前的補貼廠商改為補貼渠道。
 
時任中國移動終端公司總經理的穆家松告訴《財經》記者,聯想在這場轉換中幾乎沒有任何準備。
 
渠道驟變導致多數小公司默默死去,“中華酷聯”的不同應對策略也讓它們“殊途殊歸”。
 
“庫存的數字令人心驚膽戰。”聯想手機的一位前高層人士對《財經》記者說,“大量3G手機要不在庫房里待著,要不出庫之后從未激活,變成僵尸手機。跟服裝行業庫存拖垮公司一個道理,聯想也被庫存壓得喘不過氣來。”
 
一位批發商告訴《財經》記者,2014年底,他曾拿到上萬部聯想3G手機,每部以100元-200元的低價甩賣。
 
和聯想一起墮入谷底的還有中興和酷派,只有華為逆勢成長,成為僅次于三星和蘋果的手機巨頭。原因只有一個——主動轉型。
 
2012年,華為手機定下了從B2B模式轉向B2C模式、從貼牌生產轉向自主品牌、從中低端定位轉向中高端市場三大轉型目標。為此它砍掉了一部分低端智能手機產品線,并在2013年成立互聯網品牌榮耀,用小米的方式進行線上營銷,主打電商渠道。同時設立P系列和Mate系列,發力高端市場。
 
榮耀2013年銷售額1.09億美元,2014年猛增至24億美元,它讓華為通過公開渠道(含電商)銷售的手機占到了總銷售量的41%。此外,從P7和Mate7開始,華為成為第一個撬開高端市場大門的中國手機品牌。
 
華為和小米聯手吃掉了聯想、中興和酷派的市場份額。中興的互聯網品牌努比亞單飛,主品牌落寞;酷派最終被拆分,互聯網品牌大神被出售給360公司,酷派主品牌被賣給樂視,命運凋零。
 
2016年3月2日,楊元慶率賀志強、喬健、周慶彤、童夫堯等聯想核心高管造訪京東集團總部。京東CEO劉強東問楊元慶:“京東賣出的電腦產品,將近80%來自聯想,但聯想手機在京東上的成績卻急轉直下,你怎么看?”
 
劉強東給出的數據顯示,2015年上半年,聯想智能手機在京東平臺的出貨量還在5%上下,但到了2015年四季度,聯想手機在京東的占比只剩下1%,而且沒有一款外界能叫得出口聯想能拿得出手的機型。
 
楊元慶表現出了少有的低調和坦誠,他對劉強東說,2016年上半年恐怕不會有高增長。但“聯想還在準備新產品,等新產品出來,下半年應該有一個較高的增長”。
 
聯想手機潰敗的原因當然不只是渠道一個,產品力和品牌力的衰退亦是重要原因。但令一些觀察者不解的是,靠渠道和營銷打下PC江山的聯想,怎么會在手機上敗在自己最擅長的事情上?
 
但也有觀察者絲毫不覺得意外。相較手機,PC市場結構更穩定,產品更標準化、技術進步更慢、渠道變化不大且統治力更強。而在中國市場,手機更新換代速度是PC的幾倍,競爭激烈程度是PC的幾倍,近年來其市場特征越來越接近時尚產業。因此需要快速洞察并滿足用戶痛點,那些延續運營商定制時代的慣性做出來的手機,已經完全無法滿足消費升級的需求。
 
嗅覺靈敏的華為、小米、OPPO、vivo換了打法。它們主動理解用戶、找到用戶、用最短的鏈條和用戶深度交互、用快速迭代的產品改進用戶體驗,從而鎖定用戶。而聯想在上述所有方面幾乎都乏善可陳。
 
2015年,聯想智能手機在中國市場出貨量僅2210萬部,排名跌出前五;2016年,暴跌到470萬部。相較2016年中國市場4.67億部的總出貨量,聯想手機幾乎要銷聲匿跡。
 
非贏不可的手機
不投入資源就不會有起色,但有限的資源是投在有里子的地方,還是有面子的地方?
 
楊元慶一度希望用一場大戰役就反轉中國市場的手機業務,但戰局之復雜、戰況之慘烈,遠遠超出了他的預料。
 
2016年6月10日,美國舊金山,和劉強東約定的“新產品”出爐了。一年一度的聯想全球科技大會(Lenovo Tech World)上,聯想發布了新一代旗艦機Moto Z,這款手機由超薄主機和可以通過磁點陣吸附在手機背面的各種不同功能的模塊組成。這次大會上,聯想還秀了聯想手機實驗室有關折疊屏、柔性屏的研究成果。一位多次參加聯想活動的資深媒體人評論:這是聯想這么多年來最有科技感的一次亮相。
 
楊元慶親自上臺為Moto Z站臺,《財經》記者注意到,他的兩鬢已經全白。一位聯想人士透露,“以前只有一點花白,上臺前還染染色,現在干脆不染了。”
 
接下來幾個月,Moto Z成了楊元慶的關鍵詞。無論在公開還是私下場合,他都力挺Moto Z,認為這款產品打破了智能手機的同質化,是真正的創新。有一次面對質疑,他甚至變回了那個容易激動的楊元慶:“如果這都不叫創新,你告訴我什么才叫創新?”
 
楊元慶的目標是一年內賣出300萬部Moto Z,從蘋果三星手中搶下一些高端市場份額。
 
這款手機在美國和墨西哥確實賣得不錯。剛上市時,美國一周賣出接近3萬部,墨西哥一周接近1萬部。2016年12月底,上市六個月后,楊元慶宣布Moto Z在全球超過175萬部,剛好用一半時間完成一半目標。
 
但中國銷量并不樂觀。根據《財經》記者的多渠道調查,上市頭兩個月,Moto Z在中國的銷量大約只有4萬部。
 
四川的一位地包商透露,Moto Z在當地一個月銷量只有十幾部,量實在太小。
 
“這個量在整體市場聽不見聲音。”長期跟蹤分析聯想集團的市場調研機構GfK高級分析師金兆瑞向《財經》記者表示。
 
多位接受《財經》記者采訪的業內人士認為,從產品力層面評估,Moto Z確實是智能手機的一個可能的創新方向,是一款有競爭力的手機。但模塊化也有其局限,綜合考慮價格等其他因素,這更可能是一種小眾的創新。
 
最迫切期望聯想手機出現拐點的是聯想自己的員工,尤其是直接銷售Moto Z的員工,他們同樣認為,Moto Z在中國賣得不好,是定價出了問題。
 
雖然Moto Z手機只有3299元,但模塊才是這款手機的動人之處,而一些頗具賣點的模塊價格高昂,比如哈蘇攝影模塊2299元,投影模塊1999元。這就讓Moto Z的定價有些尷尬:如果不把其他模塊配上,這個手機的功能優勢顯現不出來,配上之后,價格又過于昂貴。
 
有人因此向楊元慶建議,如果模塊賺錢,那就把手機的價格降下來,如果手機賺錢,那就把模塊的價格降下來。
 
楊元慶沒有接受這個建議。他堅持目前的價格已是“良心價”,Moto Z的硬件都是頂級配置,這個價格已經是貼著成本定價。
 
高定價確實是限制產品銷量的一個原因,但結合聯想實際,把Moto Z銷量未達預期歸咎于價格又顯得偏頗。
 
陳旭東曾在多個公開場合強調,聯想手機至少需要兩年時間,兩代到三代ZUK產品和兩代Moto產品才有可能改變在中國市場的局面。聯想移動集團副總裁王峰也以OPPO舉例,“為什么不是OPPO R1總銷量超過700萬部而是R9?因為需要積累。”
 
而今如日中天的華為發力高端機也經歷了不短的周期。2012年1月發布P1,到2014年5月P7打響用了28個月;2013年1月Mate第一代發布,到2014年9月Mate7打響用了20個月。
 
產品力之外,聯想有限的營銷預算無法產生足夠的市場拉動力,孱弱的線下渠道又令貨品很難觸達潛在購買者。
 
一位聯想相關人士對《財經》記者總結,華為手機一年的營銷投入10億元,OV(指OPPO和vivo)是20億元;華為線下渠道1萬多個,OV全國線下4萬個。聯想線下渠道1000個,差距大到不忍直視,怎么可能短短一年內就轉敗為勝!
 
還有聯想人士大膽假設:如果Moto Z是華為或OV推出的新一代產品,它的命運又會如何?
 
但金兆瑞認為,Moto Z對于聯想最大的意義不在于銷量,而是摩托羅拉作為領軍者向市場發出自己對未來的看法,無論對與錯。“如果這條產品線堅持下去,對摩托羅拉品牌價值的回歸很有幫助,無論國內還是全球。”
 
推出MOTO Z后,聯想繁多的產品線精減為三個:高端摩托羅拉、中端ZUK、低端聯想樂檬。ZUK的前身是陳旭東在2014年打造的獨立子公司神奇工場,是一個用獨立團隊操盤的互聯網渠道智能手機品牌,2016年初,聯想將ZUK收回。
 
這期間,中國市場變化之快令人咋舌。線上渠道的銷售接近飽和,手機新增市場悄然轉向三四線城市以下的線下公開市場。依賴互聯網渠道的小米沒有提前布局,加上產品力衰減,頹勢明顯。
 
反之,在三四線城市及農村市場耕耘多年的OV開始露出牙齒。從2016年一季度開始,OV市場份額和排名開始爬升。三季度,OV已經躍升為僅次于華為的中國第二、第三大手機廠商,亦成為全球出貨量前五的手機公司。中國市場2016年全年排名,OPPO第一、華為第二、vivo第三、蘋果第四,前兩年的出貨量冠軍小米跌到第五。
 
2016年,華為賣出了1.39億部智能手機,OV合計賣出1.7億部,小米6000萬部。此消彼長之間,聯想的機會之窗似乎越來越小。
 
2016年11月4日,楊元慶宣布原聯想集團人力資源負責人喬健接替陳旭東,出任聯想移動中國業務負責人、移動業務集團聯席總裁。陳旭東接替因個人原因辭職的聯想集團高級副總裁王曉巖,負責聯想全球服務業務。此時距陳旭東接管中國手機業務不到一年半。
 
多位接受《財經》記者采訪的聯想員工慨嘆,給陳旭東的時間太短了!
 
楊元慶在發給聯想員工的公開信中如此解釋這一人事更迭:“中國手機市場依然是必須贏的戰場,旭東已經成功讓中國手機業務企穩回升,確定了明星產品戰略;喬健接棒旭東管理中國手機業務,將借助她豐富的國際運營整合和營銷推廣經驗,充分發揮全球協同效應,在中國市場聚焦資源,持續發力,打贏這場手機攻堅戰。”
 
這一解釋并不能完全令外界信服。陳旭東上任之初,就有業內資深人士向《財經》記者評價,聯想手機是否能成功,就看楊元慶給陳旭東多少時間。聯想這種量級的手機業務,操盤者必須是全能型選手,需要通盤考慮產品規劃、設計、制造、營銷、渠道。頻繁換帥,不利于戰略延續。
 
2017年2月4日,春節后的第二個工作日,喬健宣布了兩項任命:三星電子原高管姜震擔任聯想MBG(移動業務集團)副總裁,負責移動中國業務的產品策略及產品管理;中移動浙江分公司原總經理虞杲擔任MBG副總裁,負責中國區的渠道銷售管理。
 
3月3日,先后擔任過中國電信終端公司市場銷售部總經理和TCL中國區銷售總經理的朱涵出任聯想集團副總裁,負責聯想手機的戰略運營業務。3月6日,聯想MBG迎來第四位新高管——中國電信終端公司原總經理馬道杰,他的職位是聯想集團副總裁、MBG中國業務常務副總裁。
 
可以看出,喬健的打法與陳旭東明顯不同。陳是從建設產品入手,而喬是從建設團隊入手。這或許反映了楊元慶思路的轉變,他已經意識到局面非短期所能扭轉,因此讓人力資源負責人喬健接棒,從團隊建設開始,從長計議中國市場的手機業務。
 
此前,有分析師建議聯想放棄手機業務,因為該業務在聯想的總營收中不足兩成,連年虧損,既拖累了聯想的財報,又損害了聯想的聲譽。據《財經》記者了解,雖然聯想內部也存在類似想法,但這從未進入過楊元慶的議事日程。
 
“手機是聯想非贏不可的戰役。”2017年1月,楊元慶在CES的小范圍交流會上說。他列舉了三個原因:第一,智能手機是一個4000億美元量級的市場,規模比PC市場大一倍。智能手機增速雖然放緩,但仍在增長,丟掉了這個市場,聯想就沒有未來;第二,未來會出現多種多樣的智能硬件,但都是離散型的,沒有哪種硬件的市場會像智能手機這么大;第三,智能手機是聯想“設備+云”新戰略的基礎,失掉了智能手機這個核心入口,新戰略就成了空中樓閣。
 
楊元慶再次捍衛了2014年初29億美元收購摩托羅拉移動業務這一頗受爭議的決策,認為這和當初收購IBM的PC業務一樣,讓聯想手機業務完成了從本地化到全球化的跳躍。
 
他表示,手機業務不會像PC業務那樣,并購消化期的增長停滯長達四五年,如無意外,2017年聯想手機業務就會扭虧為盈,實現盈利性增長。但是中國市場的競爭更激烈,中國市場核心競爭力的重建還需要一段時間,聯想手機業務會先在海外市場取得成功。
 
事實上,從2015/16財年開始,對聯想整體收入貢獻最大的市場就已從中國市場變成了美洲市場,近兩年的貢獻率分別為30%和28%,2016/17財年前三季度,這個比例保持不變。具體到手機業務,中國市場的占比就更小,2016年的出貨量不到總出貨量的10%。
 
在一個全球化的棋盤里下棋,這是聯想的優勢,但具體到全球競爭最激烈的中國手機市場,又成了聯想的劣勢。不像小米,丟了中國市場就丟了全部,必須全力以赴。聯想正因為有東方不亮西方亮的回旋余地,因此究竟該往中國市場投入多少資源,就成了一道難題。
 
聯想相關人士介紹,成熟市場與新興市場的游戲規則完全不一樣,前者的關鍵點是品牌加創新,后者的關鍵點是規模加效率。兩相比較,成熟市場的性價比更高。比如美國市場占聯想手機銷量只有10%,利潤貢獻卻超過50%。反過來,即便把美國市場的利潤全部投入中國,在這個強敵環伺、競爭慘烈的市場又能獲得多大回報?
 
悖論正在于此。不投入資源就不會有起色,但有限的資源是投在有里子的地方,還是有面子的地方?手機中國聯盟秘書長王艷輝反問《財經》記者:“你要是楊元慶,你會怎么做?”
 
王艷輝認為,短期內,聯想的重心應該放在幾個海外重點市場,國內市場則應當保持一個不放棄的蟄伏狀態,等待時機東山再起。
 
聯想還能讓人聯想嗎?
物聯網時代是一個商業范式大切換的時代,從變現技術紅利的范式切換到創造技術紅利的范式
 
輿論的注意力幾乎全部集中在聯想的手機業務上,并引發了楊元慶是不是合格CEO的討論,這讓2016年成了楊元慶失眠最多的一年,但與外界想象相反,他并未拋開一切去拯救手機業務。
 
“過去一年我花最多時間的不是怎么去幫手機,而是怎么建立一套全球化、多業務的管理操作系統。”楊元慶在今年初的CES交流會上說。
 
這就是文首提到的“3×3”業務九宮圖,以及圍繞這個九宮圖的一系列組織架構調整和人事布局。在這個九宮圖里,核心業務仍然是電腦,手機仍然屬于次核心業務(戰略擴展業務)。
 
新意是C類業務——Chrome電腦、安卓電腦、智慧家庭設備,聯想將其定義為尚處發展初期、但會重點投資的核心業務。未來新興業務(F類業務),類似提法過去也有,新意在于該業務被統一置于創投集團之下,獲得了更大的自主權和靈活度。
 
賀志強領銜的創投集團屬于“田里的業務”,負責通過投資和孵化的手段耕耘聯想未來的創新業務。目前,聯想已經分拆五個子公司,還有多個正在拆分中。包括茄子快傳、國民認證、聯想智慧醫療、企業云服務、聯想懂的通信、聯想智能眼鏡、聯想金融等。這些子公司都給予管理層和員工相當比例的股份作為激勵,其余部分除聯想外,由不同比例的外部投資人持有。
 
楊元慶稱,交叉持股的目的是讓小船既能掙脫大船的體制束縛,又能得到大船的實質幫助。“聯想好比是大船,在規模化生產、推廣成熟業務方面有著天然優勢,而小船則在孵化創新性業務方面有著大船不可比擬的靈活度。”
 
對于聯想集團母體來說,甩掉這些成本中心,自己也會更加輕松。
 
賀志強還負責投資決定聯想未來的技術,他圈定了六個重點領域:一、個人計算演變為普適計算;二、AR/VR將成為下一代計算平臺;三、智能互聯網將徹底改造所有傳統行業,AI(Artificial Intelligence,人工智能)是核心驅動力;四、軟件定義將重塑數據中心;五、公有云服務將成為基礎設施;六、傳統IT向新IT轉型。
 
九宮圖就是聯想新戰略在產品端的體現,背后則是“設備+云”的思路。這一思路最早被提及于2015/16財年年報的董事長致辭中,楊元慶在其中寫道:
 
“萬物互聯的時代即將到來,我們身邊的事物都會具有計算、存儲和網絡的模塊。憑借智能連接,智能的萬物將更加可管理、可控制。隨著設備不斷演進,僅僅是硬件本身已經不能滿足用戶的需求。用戶需要能夠無縫連接到云端以獲取所需要的解決方案和體驗的設備,無論是在家里、在工作,還是在途中。而設備也因為能夠實現無縫的智能連接,將成為豐富多彩的新內容、服務和解決方案的入口。
 
聯想在終端領域擁有很強的實力,加上在云服務和云基礎設施上所建立的新能力,通過這些能力的充分融合,我們有獨特優勢打造‘設備+云服務’的模式,更好地滿足用戶需求,這就是聯想未來要進攻和拓展的領域。”
 
這一思路的確把握住了行業大勢,隨之展開的一系列布局也得到了專家們的認可。問題在于,以“搭班子、定戰略、帶隊伍”聞名的聯想從來都不缺戰略前瞻,也不缺戰略布局,但聯想三部曲除了在PC業務上高奏凱歌之外,其他領域鮮有建樹。
 
1999年-2001年,第一波互聯網高潮時,聯想大舉進軍互聯網,宣布自己要做“IBM+AOL(美國在線)+雅虎”,隨之建立FM365、收購贏時通、與AOL成立合資公司,結果不到兩年就折戟沉沙。
 
移動互聯網時代,聯想也是早起的鳥兒。2010年初,楊元慶就有過如下表態:“移動互聯時代是一個用戶規模數以億計的市場,五年之內它可能是一個比PC還要大的市場。”當年4月,聯想發布移動互聯戰略,推出號稱要與iPhone競爭的智能手機“樂Phone”,是最早搶占產業新機遇的企業之一。
 
世紀之交的失敗容易理解,其一,從硬件到軟件和內容的跨界多元化難度極高;其二,從中國到美國,科技企業中極少有人能在那輪互聯網泡沫中全身而退。
 
智能手機的失敗則令人意外。聯想以硬件起家,長于大規模制造、供應鏈管理、渠道建設和營銷推廣,而這些都是同為硬件的手機的成功要素。
 
PC和智能手機的產品架構甚至都類似,PC軟硬件的核心由微軟(Windows)和英特爾(CPU)控制,其他部件如顯示器主板鍵盤等高度雷同,產業鏈高度成熟,組裝出售即可。智能手機兩大陣營,蘋果是軟硬件一體且自成體系的封閉系統,其他絕大多數企業的軟硬件核心來自谷歌(Android)和高通(CPU),屏幕攝像頭電池等部件高度雷同,產業鏈高度成熟,組裝出售即可。
 
所以,為什么聯想賣得好PC,卻賣不好手機?
 
前文已重點從渠道角度做了解釋,其他原因還有:1.智能手機需要軟件能力,這是聯想的弱項,導致產品體驗差。不像Windows安裝即用,Android的源代碼雖然一樣,但各家需要在此基礎上二次開發。2.智能手機需要新的營銷能力——社交媒體、粉絲效應、類時尚營銷策略。聯想的營銷經驗是大規模銷售工具型產品的工業時代經驗,對用戶需求把握不足。3.經銷商代理銷售的模式讓聯想不掌握終端用戶,無法建立用戶社區及時互動,更談不上用戶參與的prosumer模式(producer+consumer,消費生產者)。
 
以上問題聯想均已認識到并在著力改進,但新能力均非短期所能建立,而物聯網時代的智能硬件是更加軟硬件一體化的硬件,更加依賴大數據、云計算和人工智能的硬件,聯想雖然已經做了布局,但既然前兩次布局了沒成功,憑什么這次就能成功?
 
尤其是楊元慶頗為自信的云計算能力,接受《財經》記者采訪的多位業內人士均表示懷疑。一位阿里云人士反問:聯想有云嗎?我看不見它在哪里。
 
與其預測聯想能不能成功,不如看看亞馬遜是怎么成功的。所謂“設備+云”、所謂物聯網時代的智能硬件、所謂智慧家庭、所謂可管可控無縫連接的內容入口,亞馬遜的智能音箱Echo就是迄今最有代表性的產品。借此產品,亞馬遜今年以來股價大漲,市值一舉突破4000億美元,成為硅谷風頭最健的公司。
 
Echo是亞馬遜2014年11月推出的搭載了亞馬遜人工智能語音助手Alexa的智能音箱,截至2016年底, 銷量已接近1000萬臺。在2017年1月初的CES上,《財經》記者目睹了Alexa的無處不在,從華為手機、三星冰箱到大眾和福特汽車。
 
Echo的操作不通過任何操作屏,完全靠聽說來完成。你可以讓Alexa告訴你怎么烤牛排、提醒你按時吃藥、讓Echo給你念Kindle里的電子書、把你正在聽的音樂下載到Kindle里,在亞馬遜網站上下單購物。如果Echo與你的其他家電設備聯網,那你夜里起身時可以讓它開燈,感到熱了讓它開空調⋯⋯而完成這一切的不是那個小小的音箱,而是遠在天邊的亞馬遜云計算平臺,音箱的作用只是把你的指令發到云平臺,再根據計算結果向你反饋。
 
這就是典型的物聯網時代的硬件應用場景,亞馬遜展現的正是聯想等公司夢寐以求的一攬子解決方案能力——硬件(Echo)+人工智能(Alexa語音交互系統)+云計算(AWS)+內容(Kindle電子書、電商、各種家居需求)。
 
亞馬遜是怎么做到的?答案是堅持開發基于原創性技術的產品。
 
北京聲智科技有限公司合伙人李智勇曾撰文對比聯想、小米和亞馬遜的競爭力。他認為無論PC還是智能手機,中國公司都缺乏原創力,之所以成功是很好地在應用和體驗層面變現了別人創造的技術紅利,遇到發展瓶頸則是因為紅利期結束,自己又沒有原創紅利的能力。反觀亞馬遜,Echo既沒有英特爾或高通的硬件解決方案(CPU),也沒有微軟或谷歌的軟件解決方案(操作系統),它被發明出來并大獲成功,體現了亞馬遜創造技術紅利的能力。
 
事實上,Echo大熱,體現的不僅是創造技術紅利的研發能力,還有變現技術紅利的商業能力。而原創性技術能力的不足,正是包括聯想在內的眾多中國企業的短板。在存在技術紅利的時期,原創能力不足可以用商業能力彌補,技術紅利耗盡時,商業能力再強也無濟于事,只能靠運營管理能力獲取“毛巾里擰水”式的微薄利潤。
 
必須擁有原創技術,已是包括楊元慶在內的中國主流企業家的共識。3月3日,全國人大代表、騰訊創始人馬化騰在全國“兩會”記者見面會上表示:“我們現在越來越感覺到,歸根結底還是要通過技術,企業才有可能保持戰略制高點。可能過去有很多紅利(人口紅利、流量紅利、內容紅利),但是最終還是要看到技術是一個不可逾越的東西。”
 
聯想也在加大研發投入。作為一家凈利潤率長期徘徊在1%-2%之間的公司(華為2015年凈利率為9.34%),聯想可謂勒緊腰帶搞研發,研發投入占營收的比例,已從2008/09財年的1.48%,提高到2015/16財年的3.32%。
 
毋須諱言,聯想是一家銷售基因的公司。多年來聯想因此飽受批評,自己也早在2002年就公告天下要成為“技術驅動型公司”,但銷售基因是如此強大,以至于15年之后,聯想仍然是一家銷售驅動型公司。沒有核心技術,利潤率就上不去,就沒有實力沒有膽量像華為那樣投入核心技術開發(例如芯片),就只能掙“毛巾里擰水”的辛苦錢,20多年下來,成了一個惡性循環。
 
2016年5月那次交流會上,一位專家直言不諱地說:“現在聯想的最大問題是不能讓人產生聯想了。”
 
李智勇則寫道:物聯網時代是一個商業范式大切換的時代,從變現技術紅利的范式切換到創造技術紅利的范式。
 
正如張瑞敏所言,“沒有成功的企業,只有時代的企業”,不同的時代成就不同的公司,IBM做不好PC,PC巨頭沒有一家能做好手機,BAT也做不出Echo。
 
聯想能完成這個跨時代的挑戰,讓人們重新對聯想產生聯想嗎?答案只能由楊元慶給出,不僅用言語,更要用行動。    (轉自財經)
《財經》封面報道 | 楊元慶的跨時代命題
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